| Leonardo Glikin | 13.Septiembre.2011 | En cada una de nuestras charlas acerca de “EXITING, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”, aparece la pregunta ¿Cuándo conviene comenzar a preparar la salida?
En este artículo exponemos algunas de las cuestiones a tener en cuenta que, en gran medida, determinan el tiempo de duración del proceso de exiting.
El tiempo que puede llevar la preparación de la salida está ligado a la complejidad de cada empresa, negocio o estudio profesional, y a la magnitud de los cambios que sea necesario realizar en función del exiting.
Las situaciones son disímiles, según cuál sea el tipo de salida que se avizora: Quien se propone vender la empresa, debe adaptarla, con mucha anticipación, a los requisitos operativos que van a hacerla valiosa en el mercado. Esto implica, desde un sistema de computación avanzado, hasta un estado de mantenimiento de las maquinarias, que pueda ser valorado por los potenciales compradores.
Quien apuesta a que su empresa quede en manos del personal, debe seleccionar y entrenar a las personas adecuadas, dándoles un marco de expectativas que permita retenerlos en la empresa, y comprometerlos con una visión de futuro.
Quien espera que su empresa continúe en su familia, debe elegir a sus posibles sucesores, formarlos, y hacerlos partícipes de un proceso tendiente a evitar conflictos y a lograr una participación en las decisiones que sea sustentable en el tiempo.
Para dar un marco temporal a estas actividades, podemos imaginar un lapso de, por lo menos, 5 años.
A su vez, si tomamos en cuenta que el proceso de salida supone, también, prepararse emocionalmente, y seleccionar las actividades que se van a encarar a lo largo del tiempo de retiro, ese proceso puede ser aun más largo.
Por supuesto, todo plan de exiting implica, también, elaborar un plan de contingencias, porque nunca sabemos si aquello que nos proponemos va a ocurrir exactamente como lo tenemos planeado: poder prevenir las consecuencias de una enfermedad, sea de quien está preparando su salida o de alguna persona cercana; o la enfermedad o fallecimiento de alguno de los que se han identificado como posibles sucesores, abre el espectro de lo que es necesario pensar y definir, y le da más solidez al proceso.
En muchos casos, el éxito del plan depende de otorgarle más solidez al negocio en que está involucrada la empresa: es probable que sea necesario encarar un proceso de crecimiento, para poder afrontar los mayores costos que se devengarán por la incorporación de más personas a la dirección de la empresa, o por la necesidad de sostener el nivel de vida de su actual titular.
ConclusionesEl sólo hecho de tomar conciencia de que podemos imaginar un futuro diferente del presente, y que podemos ser protagonistas de ese futuro, nos da la oportunidad de ser pro-activos, y de diseñar estrategias que permitan una salida exitosa, desde lo personal y desde lo empresarial
fuente. www.mujeresdeempresa.com
